Warum guter Wille nicht reicht: Wie ein "Sense of Urgency" im Management entsteht (4)
Es ist ein Szenario, das viele kennen, die Digitalisierungsprojekte in der Bau- und Immobilienwirtschaft vorantreiben wollen: Die Argumente liegen auf dem Tisch, die Vorteile sind belegt, die Pioniere im Team sind überzeugt – und trotzdem bewegt sich nichts. Das Management nickt, vertagt, priorisiert anders. Die Fachgruppe „Change in der Bau- und Immobilienwirtschaft – Digitalisierung gestalten" hat sich in ihrem dritten Sprint genau dieser Situation gewidmet: Wie entsteht das Gefühl der Dringlichkeit, das nötig ist, um Veränderung wirklich in Gang zu setzen?
Sense of Urgency bezeichnet das Gefühl der Dringlichkeit, eine notwendige Veränderung zeitnah und entschlossen anzugehen. Es ist kein rationaler Zustand, den man durch eine überzeugende Präsentation herbeiführen kann. Es ist eine innere Haltung – und sie ist die Voraussetzung dafür, dass Change-Prozesse überhaupt in Gang kommen.
Die Fachgruppe hat dafür eine präzise Formel entwickelt: Veränderungsbereitschaft entsteht aus dem Zusammenspiel von Unzufriedenheit mit dem Status quo, der Attraktivität der angestrebten Vision und der Klarheit über die nächsten Schritte zur Umsetzung. Alle drei Faktoren zusammen müssen stärker wirken als der Widerstand gegen die Veränderung. Fehlt einer davon – ist die Vision unklar, der Leidenssdruck noch nicht spürbar oder der Weg zur Umsetzung diffus – bleibt der Sense of Urgency gering, egal wie gut die Argumente für BIM und Digitalisierung sind.
Das eigentliche Problem: Der Sense of Urgency sitzt an der falschen Stelle
In vielen Unternehmen und Projekten gibt es sie: Innovatorinnen und Innovatoren, Early Adopters, die längst verstanden haben, warum Veränderung notwendig ist. Sie sind die Treiber auf operativer Ebene, sie kennen die Schwachstellen der bestehenden Prozesse, und sie bringen die Energie mit, etwas zu verändern. Doch sie scheitern häufig an derselben Stelle: Sie haben kein Mandat und keine Unterstützung durch das Management.
Das ist kein Zufall und auch kein böser Wille. Es ist eine strukturelle Herausforderung. Die Kunst liegt deshalb nicht darin, die Überzeugten noch überzeugter zu machen – sondern darin, den Sense of Urgency dort zu erhöhen, wo Entscheidungen getroffen werden: im Management.
Widerstände verstehen, bevor man sie entkräftet
Wer Sense of Urgency im Management erzeugen will, muss zunächst verstehen, warum er dort fehlt. Die Fachgruppe empfiehlt, dafür zunächst das „Krisenstadium" zu analysieren, in dem sich eine Organisation oder eine Entscheidungsperson in Bezug auf das jeweilige Veränderungsthema befindet. Daraus lässt sich ableiten, wie hoch der Handlungsdruck tatsächlich wahrgenommen wird – und wo Change Management sinnvoll ansetzen kann.
Im nächsten Schritt gilt es, die Gründe für den Widerstand zu verstehen. Handelt es sich um rationale Einwände – etwa Zweifel am Nutzen oder an der Wirtschaftlichkeit? Um emotionale Vorbehalte, gespeist aus Unsicherheit oder Angst vor Kontrollverlust? Oder um politische Motive, bei denen bestehende Machtverhältnisse eine Rolle spielen? Erst wenn die Art des Widerstands klar ist, lassen sich die richtigen Argumente entwickeln – und lassen sich die nächsten Schritte ableiten, mit denen Veränderung konkret vorangetrieben werden kann.
Was die Fachgruppe beisteuert
Die Fachgruppe Change will nicht nur Analyse betreiben, sondern praktisch nutzbare Werkzeuge entwickeln. Ihr Ziel ist es, Transparenz zu schaffen – durch Erfahrungsberichte, dokumentierte Vorgehensweisen und offen zugängliche Methoden, die Unternehmen und Projektbeteiligte dabei unterstützen, Veränderungsbereitschaft zu fördern und Widerstände systematisch zu bearbeiten.
Wer die Arbeit der Fachgruppe verfolgen oder sich aktiv einbringen möchte, hat dazu auch beim buildingSMART-Anwendertag im Mai in Essen Gelegenheit – dort wird die Fachgruppe ihre bisherigen Erkenntnisse und Methoden vorstellen.
Weitere Informationen zur Fachgruppe gibt es auf der Website von buildingSMART Deutschland.